Como descobrir oportunidades de inovação em departamentos jurídicos com Legal Design?

Imagine que um departamento jurídico busque uma consultoria de design para inovar/renovar seu serviço.

Trabalhar com inovação jurídica abre um leque amplo para utilizar processos de design. Há liberdade para poder propor as medidas necessárias, de modo a melhorar a eficiência do departamento e justificar a contratação do serviço. Se você tivesse sido chamado para prestar este serviço, por onde começaria?

Por onde começar?

Em primeiro lugar faça uma reunião de alinhamento (briefing), de modo a alinhar qual entender os contornos do problema.

Por exemplo: retrabalho durante o contencioso cível e trabalhista, além do desafio de aumentar o número de acordos.

Posteriormente, para descobrir assunções sobre o problema, fizemos uma Matriz CSD - Certezas, Suposições e Dúvidas.

A equipe jurídica da empresa deveria falar todas as certezas, suposições e dúvidas sobre o contorno escolhido. A diferença entre esses três elementos reside basicamente no grau de certeza sobre um assunto, variando do máximo (certeza) ao mínimo (dúvida).

Assim, levantamos diversas hipóteses e escolhemos as melhores através do exercício de votos em pontos, ou Dot Votting, para quem curte anglicismos.

Com esses insumos, é possível identificar onde residem, de fato, os problemas.

A próxima etapa

Construímos a Jornada do Usuário. Criamos um fluxo ponta a ponta dos usuários do departamento.

Antes dessa fase, é de bom tom entender quem são os usuários, através da criação de personas, mapa de empatia, dentre outros.

Muitas surpresas podem aparecer durante a jornada. É interessante destacar aquela onde a equipe se mostrava mais desgastada.

Com o intuito de levantar soluções para esses problemas, criamos o How Might We, cujos pontos de partida se basearam tanto na Matriz CSD quanto na Jornada do Usuário.

Assim, por exemplo, criamos perguntas para as seguintes premissas:

• Retrabalho na hora de colocar dados em planilhas --> Como poderíamos integrar os sistemas de CRM e ERP existentes?
• Número de Acordos --> Como poderíamos medir quantos acordos realizamos e aumentar o número destes?

O resultado é a descoberta de diversas perguntas que começavam com "Como poderíamos?". Criamos um leque de oportunidades e mais uma vez escolhemos as melhores.

E depois?

Respondemos as mais votadas com a dinâmica do "We Might" ou "Podemos".

Com foco nos usuários, criamos uma enquete, e, posteriormente, um roteiro de entrevista para verificar o que poderíamos melhorar no atendimento aos clientes. Esse documento vai ser de extrema importância na hora de definir os entregáveis e justificá-los.

Votamos as melhores, e agora um ponto crucial: como priorizar as melhorias levantadas?

Usamos a matriz de Eisenhower e o método MOSCOW. O que são essas matrizes?

A matriz de Eisenhower mostra no eixo Y o valor agregado para o usuário e no eixo x a dificuldade técnica do entregável. Assim, o que é fácil de implementar e gera grande valor deve ser priorizado.

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Já a MOSCOW significa separar as entregas em Must Have (deve ter), Should have (deveria ter), Could Have (teria) e Won't Have (não terá), de acordo com o valor agregado de cada entrega.

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O interessante de mesclar ambas técnicas de priorização é que a de Eisenhower leva em conta o impacto para os usuários, enquanto, na Moscow, os benefícios que a organização enxerga.

Assim, após algumas reuniões, conseguimos ajustar o mapa de implementação (Roadmap).

Segundo o NNM Group, um roadmap leva em conta:

1 - Definir objetivos,

2 - Colher insumos,

3 - Criar temas para os problemas,

4 - Priorizar os temas,

5 - Comunicar de maneira visual e

6 - Revisar e atualizar.

Está aí tudo que o mestre Donald Norman, fundador da NNGroup manda. E o resultado seria, neste exemplo, a implementação de um CRM e ERP jurídico de modo a gerir tarefas, clientes e processos.

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